From Selling Products to Spending Time

The Recombination of Brick-and-Mortar Retail Born from the Ashes of the Neighborhood Mart

Once upon a time, neighborhood marts had everything. Not only did they stock rice, vegetables, meat, and instant noodles, but they also offered detergents, batteries, socks, stationery, toys, and simple tools. You could find almost any daily necessity in one place. There was no need to travel far or search online whenever you needed something. Store owners knew the tastes and personal situations of the locals, making the neighborhood mart both a place to buy goods and a small anchor for community life.

Hypermarkets expanded this function on a much grander scale. Armed with spacious parking lots, massive stores, bulk buying options, low prices, and tens of thousands of products, they turned weekend family grocery shopping into a routine lifestyle habit. However, as online ordering and fast delivery became a part of daily life, the hypermarkets' core advantages—abundant product selection and bulk purchasing—shifted inside the smartphone. According to major retailer statistics for 2025, online sales increased by 11.8% year-on-year, while the revenue share of hypermarkets dropped below 10% for the first time, landing at 9.8%. It is not that hypermarkets suddenly became obsolete; rather, they can no longer serve as the starting point for all consumer spending as they once did.

The crisis facing Hanaro Mart is inextricably linked to this trend. Sourcing products at lower costs and maintaining large-scale stores are no longer enough to give consumers a compelling reason to visit a physical location. Even if a business lowers its cost-of-goods-sold ratio, a massive store shifts from a profit-generating asset to a high-maintenance structure if labor, rent, administrative, and marketing costs continue to swell while on-site purchasing authority and merchandising agility weaken. While E-Mart has recovered some profitability and warehouse clubs like Traders bolster its performance, traditional hypermarkets can no longer afford to simply wait for market growth. Amidst assessments that the hypermarket market contracted in 2025, it is clear why the industry is emphasizing store restructuring and spatial innovation over mere price discounts.

Does this mean brick-and-mortar stores will eventually be pushed out by online retail and disappear? A closer look at current events suggests that instead of vanishing, they are being broken down into fragments and recombined. The functions that the neighborhood mart used to handle all at once have been carved up: Daiso took daily sundries; convenience stores took immediate purchases and ready meals; Olive Young took beauty and health; and Coupang, with its dawn delivery, absorbed recurring purchases and heavy items. Now, these players are beginning to encroach upon one another's territories once again.

Daiso is expanding its cosmetics, stationery, food, and snacks. Convenience stores are introducing daily necessities, cosmetics, fresh produce, and home meal replacements (HMRs). Olive Young is moving beyond cosmetics to handle health foods, perfumes, hair and body care, and lifestyle accessories, evolving from a beauty specialty store into a wellness platform. Kyobo Book Centre styles itself as a comprehensive cultural enterprise, offering not only books but also music albums, gifts, exhibitions, and cultural content.

In terms of the products they carry, they are starting to look increasingly alike. When a convenience store increases its private label (PB) items and promotional sales while combining them with grocery and household items at a neighborhood-mart level, it can look like a mini-Daiso. Conversely, if Daiso expands its selection of snacks, cosmetics, pet supplies, and seasonal goods, the boundaries separating it from convenience stores or stationery and gift shops begin to blur. In fact, Daiso has globally scaled its fixed-price model, deploying approximately 76,000 types of products across stationery, kitchenware, cosmetics, living goods, and food. Daiso's success lies not merely in cheap products. It comes from the fact that low prices minimize the burden of comparison and hesitation, turning the act of stumbling upon unexpected items while wandering the aisles into an integral part of the shopping experience.

Convenience stores derive their strength from a different source. While Daiso sells discovery, convenience stores sell accessibility and immediacy. Consumers do not necessarily travel specifically to visit a convenience store. They drop by on their way home, on the way from school to an academy, during a walk, or while moving to a meeting spot. Research on retail store selection shows that consumers tend to choose stores that minimize disruption to their overall travel route, rather than simply selecting the one that is physically closest. Accessibility is less about the address-based distance and more about how naturally a store weaves itself into a person's daily flow.

Consequently, convenience stores are transforming from small grocery markets into neighborhood lifestyle hubs. Customers drop off and pick up courier packages, use ATMs, drink coffee, cook instant ramen, and eat box lunches. Some branches even integrate functions like laundry services or delivery and pickup options. Students eat cup noodles and snacks while chatting with friends, taking refuge from the heat or cold. This space—which is neither home nor school—resembles what sociologist Ray Oldenburg calls the "Third Place." A third place refers to a social surroundings separate from the two usual environments of home and the workplace, where people repeatedly meet and build relationships. While cafes and pubs were traditionally prime examples, convenience stores, bookstores, shopping malls, and shared spaces are absorbing part of that role today.

The sight of students eating and chatting in convenience stores might seem like an incidental scene from a retailer's perspective. From a retail strategy viewpoint, however, it represents a monumental shift. When people linger, incremental purchases happen; when familiarity builds, return visits become a habit. The ultimate triumph in the retail industry is decided not just by how much you sell at a single moment, but by how frequently you insert yourself into the consumer's daily path.

At this juncture, convenience stores and Daiso become clear competitors despite belonging to different retail sectors. Both compete over where people will spend their pockets of spare time, where they will spend small amounts of money, and which store they will visit out of habit. The convenience store provides the certainty that a need can be resolved immediately at the closest location, while Daiso offers the joy of discovery, making consumers wonder, "How can they sell this at this price?" Accessibility and price, immediacy and curiosity—these are different weapons, but they ultimately target the exact same outcome: foot traffic.

The same applies to Olive Young. While not everyone visits Olive Young frequently, to its core customers, it is not merely a store to visit when they run out of cosmetics. It is a place to test newly released products, verify items seen on social media, and browse trends with friends. Unlike online shopping, where people search for and buy what they need, it allows them to discover what they need right inside the store. In this type of retail, product display itself becomes content, and the rotation cycle of new products becomes the reason to revisit.

The same reasoning explains why the stationery and gift industry is morphing into something resembling Daiso. In the past, the core of a stationery store consisted of purpose-driven items like notebooks, pencils, erasers, and rulers. However, as tablets and online purchasing proliferated, stationery alone could no longer retain customers for long. Stationery stores transformed into lifestyle select shops by pulling in character merchandise, keyrings, scented candles, tumblers, interior accessories, and gift items. Hottracks merging with Kyobo Book Centre is another example of connecting purpose-driven book buying with discovery-driven merchandise shopping within a single customer journey.

The 1998 film You've Got Mail intrigiously captures the early stages of this transformation. Kathleen runs a small children’s bookstore that has long fostered relationships within the local community, while Joe Fox opens a massive chain bookstore equipped with deep discounts, a vast inventory, a cafe, and space to linger. The small bookstore offers a relationship with someone who truly knows books, poetry readings, and memories; the large chain bookstore offers more choices and an extended dwell-time experience. Around the time the movie was made, real-world independent bookstores in the United States began competing not only with large chains but also with a rapidly growing Amazon. Customers began exhibiting "showrooming" behavior—reading books and chatting with staff in physical stores, yet executing the actual purchase online.

What mattered in the movie was not just who sold better books. The ultimate winner shifted based on which space people accepted as a more comfortable and appealing destination. The reason Kyobo Book Centre now integrates Hottracks, merchandise, exhibitions, and lectures is that simply displaying books makes it difficult to differentiate from online bookstores. It must transition from a space that sells books to a space where customers experience the lifestyle and tastes surrounding books.

Starfield takes this strategy a step further. Starfield explicitly pitches a "one-day trip" where shopping, leisure, and relaxation occur in a single destination. It is not designed to make visitors buy things as quickly as possible and leave; instead, it is a space crafted so that families can dine, watch movies, play with their children, browse exhibitions, and tour pop-up stores, spending an entire day there. Shopping ceases to be the sole purpose of the visit and becomes just one of many actions that take place during the stay.

The Starfield Library (Byeolmadang Library) is the definitive anchor symbolizing this strategy. Upon entering the library, many people pull out their smartphones before they even look for a book. They photograph the towering bookshelves stretching to the ceiling and the open space, documenting the fact that they were in that place. The Starfield Library functions as a reading facility, but simultaneously acts as an architectural monument, a meeting point, a tourist attraction, and a photo backdrop. International architectural media also introduce it as a futuristic library case study, highlighting its massive curved bookshelves and its strategic location within a complex cultural space.

Pulling out a camera first signifies that the primary consumption of that space is not purchasing or reading, but recording. The photos uploaded by visitors turn around and stimulate the desire of others to visit. The space becomes a billboard, and the customer becomes the media. Even without charging an entrance fee, the Starfield Library turns Starfield into a destination, extending the overall dwell time and driving spillover consumption in surrounding stores. In the past, a bookstore went inside a shopping mall; now, an iconic library markets the entire mall.

This is not an entirely novel concept. Selfridges, which opened in London in 1909, sought to transform buying goods from a domestic chore into an experience of leisure and sightseeing. It utilized spectacular window displays and large-scale advertising, allowing customers to examine products freely. By exhibiting airplanes and new technologies, and building a rooftop garden, cafe, and mini-golf course, it evolved the department store into a cultural landmark. Brick-and-mortar retail, from its very genesis, has been selling spectacles, socialization, and urban experiences alongside merchandise.

In George A. Romero's Dawn of the Dead (1978)—the source material for the remake Dawn of the Dead—zombies flock to a shopping mall they were familiar with when alive. The mall in the film looks like a fortress of abundance equipped with food, clothing, entertainment, and safety, but it simultaneously serves as a mirror reflecting humans who have lost their sense of purpose and merely repeat consumer habits. The work is appraised for using the shopping mall not just as a backdrop, but as a space symbolizing post-war American consumer culture and collective memory.

Overlapping that scene onto today's retail landscape reveals a paradox. Shopping malls of the past could attract people purely because their products were abundant. Now, however, an infinite catalog of goods resides inside the smartphone. The internet is a warehouse vaster than any shopping mall, and it is faster in search, payment, and delivery. The era when brick-and-mortar could gather crowds simply by having a lot of items is drawing to a close. Physical retail can no longer wait for consumers who visit out of zombie-like habit. It must continuously invent explicit reasons for people to take photos, meet friends, dine, experience, and discover something new.

This does not imply that every store must become a tourist destination. Physical retail is splitting broadly into two tracks. One is the neighborhood-centric space that maximizes proximity and immediacy, much like a convenience store. The other is the destination space that provides a purpose powerful enough to warrant a dedicated trip, such as Starfield, Costco, or IKEA. The most perilous position is the middle ground—neither close nor offering a compelling reason to travel far. This is precisely where traditional hypermarkets are struggling.

Ultimately, it is true that the venue drawing the most customers wins, whether through price, accessibility, or experience. What matters, however, is not mere foot traffic, but a structure that drives repeat visits. As customer volume grows, product turnover rates increase, mitigating inventory burdens and spoilage rates. As transaction data accumulates, retailers gain the leverage to develop private labels and lower prices. Providing superior products and services draws more customers back. Visit frequency acts as both the result of current success and the cause of future competitiveness.

The brick-and-mortar spaces poised to trend in the future will likely emerge from new combinations of familiar functions rather than entirely new industries. This involves seamlessly connecting existing behaviors within a single journey: convenience stores and laundry, convenience stores and shared kitchens, Daiso and cafes, bookstores and creative workspaces, Olive Young and skin/health tracking, or stationery stores and custom merchandise creation.

For a new combination to succeed, simply cramming multiple functions together is insufficient. Shoving courier services, laundry, dining, and shopping into a single store does not automatically make it a lifestyle platform. One must comprehend how behaviors actually chain together in a consumer's day. Waiting for a laundry cycle to finish opens up time for a meal; dropping off a package leads to picking up a snack; browsing books uncovers interesting merchandise; and bringing kids to play transitions into grocery shopping. Waiting, moving, resting, and buying must mesh naturally.

Neighborhood marts of the past were powerful not just because they had many types of products. They were close, they were familiar, and they resolved multiple life friction points at once. Today, convenience stores, Daiso, Olive Young, Kyobo Book Centre, and Starfield are reinterpreting those functions in their own unique ways. In the vacuum left by the neighborhood mart, everyone is trying to build a place where 'nothing is missing' once again—but this time, having a lot of products is not enough.

The future of brick-and-mortar retail hinges less on what you sell and more on why people step inside, how long they stay, what they experience, and why they return. The spaces that survive in people’s daily routines will not be those that pile up the most inventory, but those that most naturally synthesize price, accessibility, discovery, dwell time, service, and human connection.

And the moment people gather, unexpected functions organically materialize. Students repurpose convenience stores into dining halls and social lounges; visitors pull out their cameras first at libraries; and bookstores occasionally become stages for encounters and romance. Businesses do not entirely dictate the utility of a space; rather, people gather and forge new ways to use it.

Perhaps the next retail revolution will not spark from grand new technologies. It is highly more probable that it will begin by discovering small actions people are already taking, and binding together places and times that were previously disconnected into a single space. New combinations over new products, and reasons to visit frequently over larger store footprints, will forge the next victors of physical retail.

patreon.com

물건을 파는 곳에서 시간을 쓰는 곳으로

동네마트가 해체된 자리에서 시작된 오프라인 유통의 재조합

한때 동네마트에는 없는 것이 없었다. 쌀과 채소, 고기와 라면뿐 아니라 세제, 건전지, 양말, 문구, 장난감과 간단한 공구까지 생활에 필요한 물건 대부분을 한곳에서 구할 수 있었다. 물건이 필요할 때마다 멀리 갈 이유도, 검색할 이유도 없었다. 가게 주인은 동네 사람들의 취향과 사정을 알았고, 동네마트는 상품을 판매하는 장소인 동시에 생활권의 작은 거점이었다.

대형마트는 이 기능을 훨씬 큰 규모로 확장했다. 넓은 주차장과 거대한 매장, 대량 구매와 낮은 가격, 수만 개의 상품을 앞세워 가족 단위의 주말 장보기를 하나의 생활 습관으로 만들었다. 그러나 온라인 주문과 빠른 배송이 일상화되면서 대형마트의 핵심 장점이었던 풍부한 상품과 대량 구매는 오히려 스마트폰 안으로 옮겨갔다. 2025년 주요 유통업체 통계에서 온라인 매출은 전년보다 11.8% 증가한 반면, 대형마트의 업태별 매출 비중은 처음으로 10% 아래인 9.8%까지 내려갔다. 대형마트가 갑자기 필요 없어졌다기보다, 예전처럼 모든 소비의 출발점이 되기 어려워진 것이다.

하나로마트의 위기도 이 흐름과 무관하지 않다. 상품을 더 싸게 들여오고 점포를 크게 유지하는 것만으로는 소비자가 굳이 매장을 방문해야 할 이유를 만들기 어렵다. 원가율을 낮추더라도 인건비와 임대료, 관리조직과 마케팅 비용이 커지고, 현장의 구매 권한과 상품 기획력이 약해진다면 거대한 매장은 수익을 만드는 자산이 아니라 유지비가 드는 구조물이 된다. 이마트 역시 일부 수익성을 회복하고 트레이더스 같은 업태가 실적을 받치고 있지만, 전통적인 대형마트는 더 이상 시장 성장만 기다릴 수 있는 사업이 아니다. 2025년 대형마트 시장이 역성장했다는 평가가 나온 가운데, 업계가 가격 할인뿐 아니라 매장 재편과 공간 혁신을 강조하는 이유도 여기에 있다.

그렇다면 오프라인 매장은 결국 온라인에 밀려 사라지는 것일까. 지금 벌어지는 일을 자세히 보면 사라진다기보다 잘게 해체되고 다시 조합되는 쪽에 가깝다. 과거 동네마트가 한꺼번에 담당하던 기능을 다이소가 생활잡화로, 편의점이 즉시 구매와 간편식으로, 올리브영이 뷰티와 건강으로, 쿠팡과 새벽배송이 반복 구매와 무거운 상품으로 나누어 가져갔다. 그리고 이제 이들은 다시 서로의 영역으로 들어오고 있다.

다이소에는 화장품, 문구, 식품과 간식이 늘어나고, 편의점에는 생활용품과 화장품, 신선식품과 가정간편식이 들어온다. 올리브영은 화장품을 넘어 건강식품, 향수, 헤어·바디용품과 생활 소품을 다루며 뷰티 편집매장에서 웰니스 플랫폼으로 영역을 넓히고 있다. 교보문고는 책뿐 아니라 음반, 기프트, 전시와 문화 콘텐츠를 함께 제공하는 종합문화기업을 표방한다.

취급 상품만 놓고 보면 점점 비슷해진다. 편의점에 PB와 할인행사 상품이 늘어나고, 동네마트 수준의 식품과 생활용품이 결합되면 작은 다이소처럼 보일 수 있다. 반대로 다이소가 간식과 화장품, 반려동물용품과 계절 상품을 늘리면 편의점이나 문구·팬시점과의 경계가 흐려진다. 실제 다이소는 약 7만6000종에 이르는 상품을 문구, 주방용품, 화장품, 생활용품과 식품에 걸쳐 전개하는 균일가 모델을 세계적으로 확장해 왔다. 다이소의 성공은 단지 물건이 싸다는 데 있지 않다. 가격이 낮아 비교와 고민의 부담이 작고, 매장을 돌다 예상하지 못한 상품을 발견하는 일이 쇼핑의 일부가 된다는 데 있다.

편의점의 강점은 다른 곳에 있다. 다이소가 발견을 판다면 편의점은 접근성과 즉시성을 판다. 소비자는 반드시 편의점에 가기 위해 여행하지 않는다. 집으로 가는 길, 학교에서 학원으로 가는 길, 산책하거나 약속 장소로 이동하는 길에 들른다. 소매점 선택 연구에서도 소비자는 단순히 물리적으로 가장 가까운 점포뿐 아니라 자신의 전체 이동 경로를 덜 방해하는 점포를 선택하는 경향을 보인다. 접근성은 주소상의 거리보다 생활 동선에 얼마나 자연스럽게 끼어드느냐의 문제다.

그래서 편의점은 점점 작은 마트가 아니라 동네 생활 허브처럼 변한다. 택배를 보내고 찾고, ATM을 이용하고, 커피를 마시고, 라면을 끓여 먹고, 도시락으로 식사를 해결한다. 일부 점포에서는 세탁이나 배달·픽업 같은 기능도 결합된다. 학생들은 컵라면과 간식을 먹으며 친구들과 이야기를 나누고, 더위나 추위를 피해 잠시 머문다. 집도 학교도 아닌 이 공간은 사회학자 레이 올든버그가 말한 ‘제3의 장소’와도 닮아 있다. 제3의 장소는 집과 일터 밖에서 사람들이 반복적으로 만나고 관계를 만드는 생활 공간을 뜻한다. 원래 카페와 술집이 대표적인 사례였지만, 오늘날에는 편의점과 서점, 쇼핑몰과 공유공간까지 그 역할을 일부 흡수한다.

편의점에서 학생들이 밥을 먹고 수다를 떠는 모습은 매장 입장에서 부수적인 장면처럼 보일 수 있다. 그러나 유통의 관점에서는 중요한 변화다. 사람이 머물면 추가 구매가 생기고, 익숙함이 쌓이면 재방문이 습관이 된다. 유통업의 승부는 한 번에 얼마나 많이 파느냐만이 아니라, 얼마나 자주 생활 동선 안으로 들어가느냐에서 갈린다.

이 지점에서 편의점과 다이소는 서로 다른 업종이면서도 분명한 경쟁자가 된다. 둘 다 사람들이 잠시 비는 시간을 어디에서 보낼 것인지, 작은 금액을 어디에서 쓸 것인지, 어떤 매장을 습관적으로 들를 것인지를 두고 경쟁한다. 편의점은 가장 가까운 곳에서 당장 해결할 수 있다는 확신을 주고, 다이소는 이 가격에 이런 것도 있느냐는 발견의 즐거움을 준다. 접근성과 가격, 즉시성과 호기심은 서로 다른 무기지만 결국 사람의 발길이라는 같은 결과를 향한다.

올리브영도 마찬가지다. 모든 사람이 올리브영을 자주 찾는 것은 아니지만, 핵심 고객에게 올리브영은 단순히 화장품이 떨어졌을 때 방문하는 매장이 아니다. 새로 나온 제품을 시험하고, SNS에서 본 상품을 확인하고, 친구와 함께 트렌드를 구경하는 장소다. 필요한 것을 검색해서 사는 온라인 쇼핑과 달리, 무엇이 필요한지 매장 안에서 발견하게 만든다. 이런 매장에서는 상품 진열이 곧 콘텐츠가 되고, 신상품 교체 주기가 다시 방문해야 할 이유가 된다.

문구와 팬시 업계가 다이소처럼 변하는 것도 같은 이유다. 과거 문구점의 중심은 공책과 연필, 지우개와 자처럼 목적이 명확한 상품이었다. 그러나 태블릿과 온라인 구매가 확산되자 문구만으로는 고객을 오래 붙잡기 어려워졌다. 문구점은 캐릭터 굿즈와 키링, 향초, 텀블러, 인테리어 소품과 선물 상품을 끌어들이며 생활 편집숍으로 변했다. 핫트랙스가 교보문고와 결합한 것도 책이라는 목적 구매와 문구·굿즈라는 발견 구매를 한 동선 안에 연결한 사례다.

1998년 영화 《유브 갓 메일》은 이런 변화의 초기 장면을 흥미롭게 보여준다. 영화 속 캐슬린은 오랫동안 지역사회와 관계를 맺어온 작은 어린이 서점을 운영하고, 조 폭스는 할인과 방대한 재고, 카페와 체류 공간을 갖춘 대형 체인서점을 연다. 작은 서점은 책을 아는 사람과의 관계, 낭독회와 기억을 제공하지만, 대형 체인점은 더 많은 선택과 더 긴 체류 경험을 제공한다. 영화가 만들어질 무렵 실제 미국의 독립서점들은 대형 체인뿐 아니라 막 성장하던 아마존 같은 온라인 서점과도 경쟁하기 시작했다. 손님은 서점에서 책을 읽고 직원과 대화하면서도 구매는 온라인에서 하는 쇼루밍 행동을 보이기 시작했다.

영화에서 중요한 것은 누가 더 좋은 책을 팔았느냐만이 아니다. 사람들은 어떤 공간을 더 편하고 매력적인 장소로 받아들였는가가 승부를 바꾸었다. 오늘날 교보문고가 핫트랙스와 굿즈, 전시와 강연을 결합하는 이유도 책을 진열하는 것만으로는 온라인 서점과 차별화하기 어렵기 때문이다. 책을 파는 공간이 아니라 책을 둘러싼 생활과 취향을 경험하는 공간이 되어야 한다.

스타필드는 여기서 한 걸음 더 나아간다. 스타필드는 공식적으로 쇼핑과 레저, 휴식이 한곳에서 이루어지는 ‘원데이 트립’을 제안한다. 방문객이 가능한 한 빨리 물건을 사고 떠나게 하는 매장이 아니라, 가족이 식사하고 영화를 보고 아이와 놀고 전시와 팝업을 둘러보며 하루를 보내도록 만든 공간이다. 쇼핑은 방문 목적의 전부가 아니라 체류 과정에서 일어나는 여러 행동 중 하나가 된다.

별마당도서관은 그 전략을 상징하는 장치다. 사람들은 별마당도서관에 들어서면 책보다 먼저 휴대전화를 꺼내는 경우가 많다. 천장까지 치솟은 서가와 열린 공간을 사진으로 남기고, 자신이 그 장소에 있었다는 사실을 기록한다. 별마당도서관은 독서 시설이면서 동시에 건축물, 만남의 장소, 관광 명소와 사진 배경이다. 해외 건축 매체들도 별마당도서관을 미래적인 도서관 사례로 소개하며 거대한 곡선형 서가와 복합문화공간 안에서의 위치를 특징으로 꼽는다.

카메라를 먼저 꺼낸다는 것은 그 공간의 첫 번째 소비가 구매나 독서가 아니라 기록이라는 의미다. 방문객이 올린 사진은 다시 다른 사람의 방문 욕구를 자극한다. 공간이 광고판이 되고, 고객이 미디어가 된다. 별마당도서관은 직접 입장료를 받지 않더라도 스타필드를 목적지로 만들고 전체 체류 시간과 주변 소비를 늘린다. 과거에는 쇼핑몰 안에 서점이 들어갔다면, 이제는 상징적인 도서관이 쇼핑몰 전체를 홍보한다.

이것은 완전히 새로운 발상은 아니다. 1909년 런던에 문을 연 셀프리지는 상품 구매를 집안일 같은 의무에서 여가와 구경의 경험으로 바꾸려 했다. 화려한 쇼윈도와 대규모 광고를 활용했고, 고객이 상품을 자유롭게 살펴보게 했다. 비행기와 신기술을 전시하고 옥상에 정원과 카페, 미니골프장을 만들며 백화점을 문화적 명소로 발전시켰다. 오프라인 유통은 탄생 초기부터 상품만이 아니라 볼거리와 사교, 도시 경험을 팔아온 셈이다.

1978년 영화 《새벽의 저주》의 원작인 조지 로메로의 《시체들의 새벽》에서는 좀비들이 생전에 익숙했던 쇼핑몰로 몰려든다. 영화 속 쇼핑몰은 먹을 것과 옷, 오락과 안전을 모두 갖춘 풍요의 성처럼 보이지만, 동시에 목적을 잃고 소비 습관만 반복하는 인간을 비추는 거울이다. 이 작품은 쇼핑몰을 단순한 배경이 아니라 전후 미국 소비문화와 집단 기억을 상징하는 장소로 사용했다는 평가를 받는다.

그 장면을 오늘의 유통에 겹쳐 보면 역설이 보인다. 과거의 쇼핑몰은 상품이 풍부하다는 이유만으로 사람을 끌어들일 수 있었다. 그러나 이제 무한한 상품 목록은 스마트폰 안에 있다. 온라인은 쇼핑몰보다 더 큰 창고이며, 검색과 결제, 배송까지 더 빠르다. 오프라인이 단순히 물건이 많다는 이유만으로 사람을 모으던 시대는 끝나가고 있다. 이제 오프라인은 좀비처럼 습관적으로 찾아오는 소비자를 기다릴 수 없다. 사진을 찍고, 친구를 만나고, 식사하고, 체험하고, 새로운 것을 발견할 명확한 이유를 계속 만들어야 한다.

그렇다고 모든 매장이 관광지가 되어야 한다는 뜻은 아니다. 오프라인 유통은 크게 두 방향으로 갈라진다. 하나는 편의점처럼 가까움과 즉시성을 극대화하는 생활권형 공간이고, 다른 하나는 스타필드나 코스트코, 이케아처럼 시간을 들여 방문할 만큼 강한 목적을 제공하는 공간이다. 가장 어려운 위치는 가까운 것도 아니고, 멀리 찾아갈 특별한 이유도 약한 중간 지대다. 전통적인 대형마트가 겪는 어려움도 여기에 있다.

결국 가격이든 접근성이든 체험이든 손님이 많이 찾는 곳이 승리한다는 말은 맞다. 그러나 중요한 것은 단순 유동인구가 아니라 반복해서 찾아오게 만드는 구조다. 손님이 많아지면 상품 회전율이 높아지고 재고 부담과 폐기율이 줄어든다. 판매 데이터가 쌓이면 PB를 개발하고 가격을 낮출 힘이 생긴다. 더 좋은 상품과 서비스를 제공하면 다시 손님이 늘어난다. 방문 빈도는 결과이면서 다음 경쟁력을 만드는 원인이 된다.

앞으로 유행할 오프라인 공간은 완전히 새로운 업종이라기보다 익숙한 기능의 새로운 조합에서 등장할 가능성이 크다. 편의점과 세탁, 편의점과 공유주방, 다이소와 카페, 서점과 창작공간, 올리브영과 피부·건강 측정, 문구점과 굿즈 제작처럼 이미 존재하는 행동을 한 동선 안에서 자연스럽게 연결하는 방식이다.

새로운 조합이 성공하려면 기능을 많이 붙이는 것만으로는 부족하다. 택배, 세탁, 식사와 쇼핑을 한 매장에 억지로 넣는다고 생활 플랫폼이 되는 것은 아니다. 소비자의 하루에서 어떤 행동이 실제로 이어지는지를 이해해야 한다. 빨래가 돌아가는 동안 식사를 하고, 택배를 보내러 왔다가 간식을 사고, 책을 구경하다 굿즈를 발견하고, 아이와 놀러 왔다가 장을 보는 것처럼 기다림과 이동, 휴식과 구매가 자연스럽게 맞물려야 한다.

과거 동네마트는 상품 종류가 많아서만 강했던 것이 아니다. 가까웠고, 익숙했고, 생활의 여러 문제를 한 번에 해결할 수 있었다. 오늘날 편의점과 다이소, 올리브영, 교보문고와 스타필드는 그 기능을 각자의 방식으로 재해석하고 있다. 동네마트가 사라진 자리에서 모두가 다시 ‘없는 것이 없는 곳’을 만들려 하지만, 이번에는 상품만 많아서는 부족하다.

오프라인 유통의 미래는 무엇을 파느냐보다 사람들이 왜 그곳에 들어가고, 얼마나 머물며, 무엇을 경험하고, 왜 다시 찾아오는가에 달려 있다. 가장 많은 물건을 쌓아둔 곳이 아니라, 가격과 접근성, 발견과 체류, 서비스와 관계를 가장 자연스럽게 결합한 곳이 사람의 일상에 남는다.

그리고 사람이 모이는 순간, 원래 계획하지 않았던 기능이 다시 생긴다. 학생들은 편의점을 식당과 사랑방으로 사용하고, 방문객은 도서관에서 카메라를 먼저 꺼내며, 서점은 때때로 만남과 연애의 무대가 된다. 기업이 공간의 용도를 완전히 결정하는 것이 아니라, 사람이 모여 새로운 사용법을 만들어낸다.

어쩌면 다음 유통의 유행은 거창한 신기술에서 시작되지 않을지도 모른다. 사람들이 이미 하고 있는 작은 행동을 발견하고, 지금까지 따로 떨어져 있던 장소와 시간을 한 공간에 묶어주는 데서 시작될 가능성이 더 크다. 새로운 상품보다 새로운 조합이, 더 큰 매장보다 더 자주 찾게 되는 이유가 오프라인의 다음 승자를 만들 것이다.

FROM BUNTGAMES.COM